Kundenkontaktpunktanalyse

FACTS

  • Branche: Getränkevertrieb
  • Kundensegment: B2B Kunden
  • Service Organisation: 270 MA, In-und Outbound in 7 Vertriebsgebieten

LÖSUNGEN

  • Kundenkontaktpunktanalyse
  • Benchmark-Modell (Verkaufsgebiete)
  • Prozess-u. Schnittstellenoptimierung

ERGEBNISSE

  • Steigerung Kundenzufriedenheit und Loyalität
  • Service Level Agreements
  • Optimierte Schnittstellenkommunikation
  • Wandlung vom „Tele Center“ zum „Kunden Service Center“

Customer Success Story

„MIT DER BRILLE DES KUNDEN DIE SERVICE-UND VERTRIEBSPROZESSE OPTIMIEREN“

„Schnell wurden die Zusammenhänge deutlich: Die Customer Touch Points hängen mit einander zusammen und beeinflussen verzahnt die Kundenzufriedenheit. Heute werden Maßnahmen zentral gesteuert, was für die Nachhaltigkeit optimal ist.“ (Clemens W. Krebs, National Sales Training Manager, HR Organizational Culture & Capability CCE AG).

 

Die Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG ist mit einem Absatzvolumen von 3,7 Milliarden Litern (2012) und über 10.000 Mitarbeitern das größte Getränkeunternehmen in Deutschland. Sie beliefert rund 400.000 Handels- und Gastronomiekunden über ein weit verzweigtes Produktions- und Vertriebsnetz. Höchste Produktqualität und ein lückenlos zufriedenstellender Kundenservice sind dabei stets die grundlegenden Prämissen.

Ausgehend von den zehn Kunden Service Centern findet bundesweit täglich der Vertrieb der beliebten Produkte des marktführenden Unternehmens statt. Die Service Center fungieren dabei neben der Bestellungsbearbeitung als zentrale Schnittstellen sämtlicher Verkaufsberater- und Techniker-Dispositionen sowie aller Logistikprozesse.

Im Zuge der 2010 initiierten Vision 2020 vor der Leitlinie „Are you listening to the customers?“ stand die Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG vor der Herausforderung, die Zufriedenheit der Kunden insgesamt und in allen Bereichen auf ein Spitzenlevel zu steigern.

Nur selten ist die Zufriedenheit des Kunden mit den unterschiedlichen Kundenkontaktpunkten in genügendem Maße bekannt. Die Zufriedenheit des Kunden mit den unterschiedlichen Kundenkontaktpunkten hat jedoch einen maßgeblichen Einfluss auf die Kundenloyalität und damit auf den langfristigen Unternehmenserfolg. Aus diesem Grunde wurde CC Management Consulting beauftragt, die Kundenkontaktpunktanalyse umzusetzen.

„Durch die Transparenz der Kundenerwartungen an den verschiedenen Kundenkontaktpunkten hilft uns, die richtigen Maßnahmen auf dem Weg zu einer höheren Kundenorientierung zu definieren. CC Management Consulting unterstützte uns so maßgeblich dabei, geeignete Qualitäts- und Effizienzhebel zu finden.“

(Lars Weide, Leiter Kunden Service Center / Nationaler Koordinator Kunden Service Center).

Konzept

Um das Kundenerlebnis mit der Serviceleistung vollständig und für alle Unternehmensbereiche repräsentativ erfassen zu können, wurde zur Status Quo Bestimmung eine erlebnisorientierte Kundenkontaktpunktanalyse eingesetzt. Im Rahmen der Entwicklungsworkshops wurde ein geeignetes Messmodell entworfen. Neben den verschie-denen Kundenkontaktpunkten wurden hierfür ebenfalls alle Marktsegmente und Verkaufsgebiete berücksichtigt. Stichprobengrößen, Messintervalle und Subquotierungen wurden im Hinblick auf eine möglichst hohe Aussagekraft in den vorgesehenen Wellenvergleichen angelegt. Ein Benchmarkmodell fungiert dabei als „Motor“ für die wellen-übergreifende zügige Entwicklung der Verkaufsgebiete.

Die mittels CATI (Computer Assisted Telephone Interviews) durchgeführte Messung und Auswertung erfolgte über einen Zeitraum von zwei Jahren in jeweils halbjährlichen Wellen. Schon nach der ersten Befragungswelle konnten signifikante Verbesserungen der Kundenzufriedenheit und Loyalität in den kritischen Kriterienfeldern festgestellt werden. Die Analyseergebnisse wurden initial im Rahmen eines Maßnahmen-Workshops der CCE AG Geschäftsleitung und dem Management Team vorgestellt. Auf Basis der neuen Erkenntnisse konnte das Grobkonzept für ein Zielwertmodell sowie die Implementierung eines Beschwerdemanagement-Konzeptes beschlossen werden.

Ergebnis

Die Ergebnisse wurden ebenso in gesonderten Präsentationsworkshops in allen Verkaufsgebieten vorgestellt. Gemeinsam mit den Standortleitungen und den nationalen Koordinatoren je Kundenkontaktpunkt konnten so viele regionalspezifisch wertvolle Ansatzpunkte definiert und auf den Weg gebracht werden.

Durch die priorisierte Förderung und den Einsatz gezielter Maßnahmen konnten die Verkaufsgebiete auf den hinteren Plätzen im Benchmarking innerhalb eines Jahres auf ein gesundes Niveau zurückgeführt werden. Neben einer grundlegenden Neujustierung der internen und externen Serviceorganisation konnten schließlich auf Basis der belastbaren Studienergebnisse neue Service Level Agreements getroffen werden.

Darüber hinaus konnten Impulse für Weiterbildungsmaßnahmen von Service-Mitarbeitern und Führungskräften gesetzt, sowie die Verbesserung interner Abläufe und der gesamten Schnittstellenkom-munikation erreicht werden.